颠覆的核心在于介质的改变，这是颠覆核心法则中的第一要义。 　　IBM之于计算机、英特尔之于CPU无不如此。他们的成功，都得益于介质的改变，扭转了消费需求走向的结果。 　　技术突破，改变介质，资源整合，打破技术壁垒。 　　ipod靠什么创新？从某种程度上说，iPod就是硬盘和MP3的结合。它整合了音乐版权的中难题。在技术上，iPod除了由东芝公司生产的微型硬盘之外，它什么也不是。但它在革新设计、软件（版权）以及设计、软件和硬件集成融合在一起的方面，进行了全新整合。 　　创造了另一种MP3的产业革局。 　　介质改变产品命运，让这个产品在另一个方向上取得成功，创造全新的产品力量。 　　经过宏观式的细分困境分析，我们看到了颠覆的重要性。下面我们就颠覆的第一法则，介质，展开较为详细的讨论。 　　介质这个词不是我们发明的，它有原来意思。《新华词典》的解释是，一种物质存在于另一种物质内部时，后者就是前者的介质；某些波状运动（如声波、光波）借以传播的物质叫做这些波状运动的介质。也叫媒质。 　　在我们的产品之中，如DVD有储存介质讲的也是这个内容。 　　那么，我们把介质用作颠覆性产品特征的第一品质，是想说明什么呢？我们是想说明，一个产品的核心竞争优势或领先的技术。有了这一点，足以让一个产品与众不同。 　　介质可以是一个神秘的心理暗示，也可以是一种新的技术，一项新的发明，也可以是一个具体的新形象，它们有一个共同的特征就是在运用于该类产品或服务时都是“首先”或“唯一”的。 　　非常幸运的是，在我们讨论颠覆这个词的时候，碰到一位管理大师，也就是前文提到的哈佛商学院工商管理教授，克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）。我们从他的研究中发现有许多与我们想法非常切合的地方。 　　比如克里斯坦森教授说，许多优秀的企业，曾经被人们崇拜并竭力效仿，并被普遍视为世界上最好企业，最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。 　　而导致这些领先企业衰败的原因，就是当技术突破发生之时，他们丧失了对产品核心介质的拥有。 　　克里斯坦森认为，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 　　这一结论出乎我们的意料，想想却非常合理。 　　什么叫良好的管理是失败的原因呢？难道是不良好的管理才能避免失败吗？ 　　我们的理解正是很多企业满足于目前的成功，不关注产品介质的创造，而只在旧在介质上精心管理，纵然这种管理非常之好，也难免成为最终失败提供机会，颠覆的前夜大部分都是这种情况。 这些企业被顾客的意志所左右，在流程管理，技术创新，分销管理等方面，做的面面俱到，却丧失了进行突破创新的勇气。比如，核心优势的管理或领先技术的创造。 　　在独特的核心优势与领先的技术方面，这些企业变得越来越迟钝。 　　良好的管理是正常运行，突破的管理是核心技术的创新，也就是介质的生成。 　　让我们从国内最好的企业，海尔的表现来看看。 　　海尔经过多年的发展，取得的成功数不胜数，无数的创新与无数的管理方法，不仅没有使他沾沾自喜，反而使他们却觉得压力越来越大，甚至可以是说越做越难。 　　张瑞敏在一次接受《中外管理》杂志访谈时说，我在企业内部就说过：海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，他们目前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！ 　　什么压力呢？是良好管理，没有更新的创新带来的压力，不到这个阶段的企业，难以有所体会。 　　换句话说，没有更新的介质，走的越高，压力越大。 　　海尔有今天的成功，是创新质介的优势，而不是良好的管理所致。 　　张瑞敏说，海尔像是一个飞起来的猪，随时都可能掉下来。要仿止掉下来，只有不断创新介质。在我们看来，如果没有一种超前的预见性，是不可能说出这样的话的。 　　张瑞敏说，当你从成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。 　　他们又不可能退回去，他们要走上去走进去，创世界品牌，必须要达到这个高度。而现在每走一步，都和过去不一样了。 　　比如在营销上：海尔一开始的成功，是在于他们进入到了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在，零售业态变了，变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 　　再比如：在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，他们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在海尔很快就改变了，其目的不再是小冰箱市场，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。 　　进入这个领域，虽然还是在美国市场，却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，现在是一分努力可能只收到一分效果。 　　带来这种困境，源自于介质的不断变旧的过程。 最为惊骇的言论是，海尔遇到另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。这正如克里斯坦森教授所言，良好的管理是导致这些企业衰败的原因一样，没有介质的创新，过去所有的成功都是今天成功的障碍，这话充满了悖论。 　　张瑞敏说，福特老先生一句话倒是说得非常好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”这些话与这些思想充满了想对颠覆性介质不断拥有疯狂味道。 　　1997年，松下的一个博士到海尔说：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时海尔不理解他们的意思：松下怎么会找不到路呢？ 　　现在海尔理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。 　　在介质创新原则下，要不走寻常路。 　　在那些有颠覆思想的企业那里，他们可以不受主流客户的左右，而是研究和寻找可以改变现有产品形态的突破性技术，（而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中）。他们往往对现有的市场格局持悲观的态度，试图寻求突破性技术破坏格局，（密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，）这样才能在所服务的市场上制造先机，建立新的秩序，从而拥有核心的介质优势。 　　所以，介质的改变在颠覆性企业当中，是非常重要的。 　　1.突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 　　2.被广为接受的良好管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候可以采用其它原则更合适。 　　3.在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情；一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 　　并在技术上支持与思想上的超前，在介质上展开全新的颠覆之路。